MARKETING como GESTÃO

Introdução ao conceito de Marketing como Gestão

A administração clássica sofreu nos últimos 30 anos uma verdadeira revolução.

Alicerces fundamentais da administração de empresas continuam lá, no entanto, todo o restante da construção foi adaptado, reinventado e melhorado.

E toda essa revolução possui um agente de disrupção: o Marketing. A identificação, desenvolvimento e evolução de estratégias para conquistar Mercados. Conquistar clientes!

Obviamente é difícil atribuir protagonismos durante essa evolução pois foram muitos os que contribuíram com pesquisa e prática administrativa para administração científica. Saliento que os pesquisadores aqui descritos são considerados por mim importantes precursores em meio a muitos outros.

Os alicerces do taylorismo continuam firmes. Conceitos de medições, parâmetros de qualidade, busca por eficiência e eficácia são como nunca importantes. Frederick Taylor (1856 – 1915) contribuiu como poucos para a construção do pensamento da administração científica.

Cabe pensar a administração de empresas clássica como um monólito. Toda pedra bruta precisa de lapidação e melhorias constantes.

Esse monólito foi impactado (lapidado) severamente ao longo das últimas décadas – sobretudo as duas últimas – e os fragmentos, resultantes desses impactos, cristalizaram-se como importantes ferramentas e ciências de gestão.

Grosso modo, podemos alinhar tais fragmentos às teorias preconizadas por Jules Henry Fayol (1841 – 1925) que, dentre outras contribuições, já sugeria a organização da administração científica em células interdependentes.

Nesse momento da leitura é importante você entender o Marketing como ciência de análise de mercado e não somente caracterizá-lo por seu fim óbvio: entregar produtos e serviços no momento certo, com a qualidade almejada, para o público certo e com a precificação correta.

Dito isso, outra personagem fundamental surge: Peter Drucker (1909 – 1995). Drucker foi um dos primeiros pesquisadores a iniciar os entendimentos sobre o Marketing dentro da prática diária de administração empresas durante a década de 1950.

Até aqui, o Marketing surge como mais uma ferramenta da administração científica.

Esses entendimentos iniciados por Drucker foram imediatamente assimilados e expandidos por Jerome McCarthy (1928 – 2015) que propôs evidenciar essa “nova ferramenta” da Administração de Empresas como composto mercadológico.

A partir de McCarthy houve uma verdadeira explosão de esforços para entender melhor os mercados e vender mais produtos e serviços.

O Marketing nas décadas seguintes passa ser importante ciência dentro da gestão de qualquer organização que buscasse crescimento de vendas.

Marketing 1.0

Em 1960 o economista Theodore Levitt (1925 – 2006), professor de Harvard, publica artigo intitulado Miopia em Marketing com importante alerta sobre o Marketing: a ciência de entendimento mercadológico estava sendo tratada sem o devido foco no maior protagonista do capitalismo de consumo: o cliente. Levitt estava certo!

Os esforços eram para o produto e o mercado concorrencial em si. Os clientes eram considerados o objetivo final e não o cerne do processo construtivo das estratégias. Hoje compreendemos esta etapa como Marketing 1.0. 

Marketing 2.0

Esse gatilho de Levitt, ainda na década de 1960, trouxe outro economista, Philip Kotler (1931), e seu livro Administração de Marketing para o jogo principal.

Kotler passa a pragmatizar as eras de evolução do Marketing e possibilitar a construção de maior entendimento sobre as etapas da evolução dessa ciência, que virá surgir 5 décadas mais tarde.

Kotler inicia a valorização do Marketing não somente como uma ferramenta da administração científica, mas sim como ciência específica e que, portanto, deverá ser objeto de análise aprofundada. Objeto de pesquisas e métricas pautadas na prática científica.

Surge aqui o Marketing 2.0 ainda como uma ferramenta da administração, mas, sendo preparado a maior protagonismo.

Como o cliente passa a ser, mesmo que ainda de forma inicial, parte dos objetivos primários das empresas, era necessário lançar o Marketing para outro patamar com estudos de filosofia e comportamento humano.

O método de observação, elaboração do problema, levantamento de hipóteses, experimentação, análise dos resultados e conclusão passa a ser de fato utilizado nos estudos e aprimoramento do Marketing.

Para as estratégias e entendimentos de mercado concorrencial, importantes contribuições também passam pelo trabalho de Michael Eugene Porter (1947) entre outros.

Já para as estratégias de gestão e desenvolvimento de pessoas destaca-se a obra de Henry Mintzberg (1939).

O Marketing 2.0, ou seja, o Marketing que possui o cliente como primazia estratégica se fortalece nas décadas de 1970, 1980 e 1990.

Marketing 3.0

Estamos na década de 2000. O Marketing 2.0 consolida-se e o foco é total no cliente. Ele mesmo, o cliente, passa a ter maior controle sobre suas decisões e conhecimento de direitos, tornando-se assim cada vez mais exigente.

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Segundo Kotler 2010 o Marketing passa a ser centrado no espírito humano. As empresas, suas marcas e produtos precisam agora atender além dos critérios racionais, às demandas emocionais e qualidade de vida de seus públicos consumidores.

Marketing 4.0

Um importante apêndice surge dentro do Marketing 3.0. Tão importante que devemos classifica-lo em paralelo. O Marketing 4.0 vem atender sob as TICs (tecnologias informacionais e comunicacionais) toda a necessidade de análise de dados para mergulhar no entendimento dos clientes.

Internet torna-se parte fundamental do consumo, lazer e trabalho mundiais e, o comportamento do consumidor na web, entrega miríade de informações sobre personalidades, hábitos e costumes.

A inteligência artificial que por muito tempo será palco de debates sobre ética e direitos à privacidade, bem como todas as ferramentas computacionais e tecnológicas (hardwares e softwares), são o princípio de algo ainda nebuloso, mas inevitável: o metaverso.

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Marketing 5.0 e o mercado líquido

A profusão tecnológica indubitavelmente modificou e acelerou comportamentos humanos e consequentemente de consumo. Muitos inclusive começam a se incomodar com tanto poder que as tecnologias, e nós próprios, concedemos às big techs e suas plataformas de captação de personalidades, desejos e comportamentos de consumo.

Para Kotler (2021) a tecnologia precisa ser assumida para o bem da humanidade. O debate, portanto, é entendermos como empresas podem agir tecnologicamente maximizando lucros e colaborando para uma sociedade mais igualitária que, por sua vez, deverá garantir a essas organizações, posição de sustentabilidade e crescimento financeiro.

Zygmund Bauman (2001) inaugurou o conceito de modernidade líquida. Segundo Bauman, no mercado atual, a fluidez e o dinamismo do comportamento e do consumo fustigam cada vez mais a moral e o sentimento de ser.

Os clientes se perguntam se querem de fato que o Facebook, WhatsApp, Instagram, Tik-tok, Google, etc., os conheçam melhor que suas próprias esposas, maridos, pais e filhos.

Organizações empresariais e governos precisam urgentemente atentar-se a esse sentimento de desconforto dos clientes no atual mercado líquido. Desconforto que certamente irá crescer. Os governos devem debater com a sociedade e agirem de forma regulatória.

Já as empresas precisam utilizar as ferramentas atuais de alavancagem de vendas e negócios e, ao mesmo tempo, contar com profissionais éticos e generalistas que entendam profundamente de Administração de Marketing, filosofia, psicologia, o comportamento do consumidor e da sociedade como um todo.

Organizações que buscarem esses profissionais estarão garantidas nas mentes e corações de seus respectivos clientes e consumidores.

A tecnologia não pode voltar-se aos criadores e sim servir a propósitos éticos, melhoria contínua das pessoas a apresentar soluções reais de mercado. A combinação dos fatores humano e tecnológico possui desdobramentos para a administração de empresas e negócios que ainda desconhecemos e devem ser sustentalvemente escalados.

MARKETING como GESTÃO

Uma disrupção na administração de empresas

A Administração de Marketing deve ser agente impulsionador da fundamental importância do cliente para todos os departamentos corporativos. 

O trabalho do Marketing é ancorar suas análises, estratégias e ações em pessoas, processos, indicadores, produtos, preços, publicidade e disponibilização dos produtos e serviços ao mercado. Todas as pessoas de uma organização devem entender claramente esse papel e também serem incentivadas a colaborar com este desenvolvimento funcional do Marketing.

A cultura organizacional vertical clássica da administração de empresas precisa ser substituída, pois o Cliente há muito deve ser o centro das estratégias de qualquer organização. Entenda que tal protagonismo deve ser compartilhado com todos os departamentos estruturais das empresas.

Muitas delas já possuem em sua estrutura organizacional o CMO como executivo principal ou copartícipe das decisões estratégicas fundamentais.

O departamento de Marketing não deve ser comunicado das decisões estratégicas e sim participar diretamente da construção das mesmas. O Marketing deve ser definitivamente o elo forte entre todas células da gestão corporativa.

O CMO e seu time deverão analisar juntamente com todos os departamentos, o quanto e como as operações diárias executadas em cada um deles, impactam no relacionamento e qualidade de entrega de valor aos clientes.

Gestão de Pessoas: o Endomarketing e desenvolvimento devem ser a principal preocupação do departamento de Pessoas em associação ao departamento de Marketing. Aqui as ações deverão facilitar o engajamento dos times para com a missão, visão e valores da empresa.

Gestão de Produtos e Engenharias: o desenvolvimento de produtos não pode caminhar sem profunda participação do departamento de Marketing e após exaustivas pesquisas mercadológicas, sob pena de grandes prejuízos operacionais. Aqui o propósito é garantir que produtos, serviços e sobretudo o pós-vendas estejam estruturados para mitigar as dores do cliente.

Financeiro: o desenvolvimento e execução orçamentária deve ter o Marketing como principal parceiro, pois, a definição de investimento deve ter o cliente como objetivo final. Aqui é importante garantir que a lucratividade e gestão dos custos mantenham a qualidade esperada pelo cliente e alimentem constante inovação.

TI: toda a estrutura de tecnologia e informação da empresa deve atender diretamente aos colaboradores internos e escalar o aumento da satisfação dos clientes e retorno de vendas. É exatamente o departamento de Marketing que deverá fazer uso e desenhar tais estratégias.

Comercial: o time de Marketing deverá apurar dados, gerar inteligência mercadológica, criar narrativas e avaliar como o time comercial as utiliza junto aos potenciais e atuais clientes. A partir desta avaliação sistêmica o departamento de Marketing será o responsável por propor, desenvolver e aplicar melhorias, treinamento e desenvolvimento ao time comercial.

O desenvolvimento adequado do Marketing como Gestão exige forte diligência e compreensão da alta gestão para que melhores práticas não se percam no caminho entre os discursos e as ações, sob pena de danos tóxicos aos melhores processos almejados e, em termo, danos à lucratividade e imagem da organização.

A expansão do papel do CMO para CMPO e CMSO

sinergias para maior valor organizacional e entrega de valor aos clientes

Aos CEOs e conselhos de administração que compreendem o marketing como elemento estratégico e impulsionador de valor, proponho duas evoluções na função de CMO: a primeira, unindo marketing e gestão de pessoas em um papel que denomino Chief Marketing and People Officer (CMPO); e a segunda, integrando marketing e vendas, formando o Chief Marketing and Sales Officer (CMSO).

A sinergia entre essas áreas-chave apresenta possibilidades imensas, não só em eficiência, mas também em impacto direto no cliente interno e externo.

1. CMPO – Chief Marketing and People Officer: sinergia entre Marketing e gestão de Pessoas

Na posição de CMPO, o executivo assume a missão de alinhar a proposta de valor da marca com a experiência do colaborador. A relação simbiótica entre o marketing e a gestão de pessoas transcende os limites de comunicação e engajamento; ela reforça o papel do colaborador como embaixador e defensor da marca.

A junção entre essas áreas permite alinhar diretamente os valores e a missão da organização com as práticas internas, transformando a cultura em um ativo tangível.

O CMPO promove uma marca empregadora forte, fundamental para atrair talentos que compartilham dos valores organizacionais e para reter aqueles que melhor se adaptam à cultura.

Alguns benefícios e sinergias:

• Reforço da cultura organizacional: com o CMPO, a cultura deixa de ser abstrata para se tornar um elemento ativo na proposta de valor ao cliente. Quando bem alinhada, a cultura interna cria uma experiência mais autêntica para o consumidor, pois os colaboradores entendem e vivem os valores que defendem externamente.

   

• Engajamento de talentos: colaboradores que se identificam com os valores e o propósito da organização são naturalmente mais engajados. Eles se tornam porta-vozes autênticos e espontâneos da marca, o que reduz a rotatividade e aumenta a produtividade.

   

• Melhoria na experiência do cliente: Com uma força de trabalho alinhada à proposta de valor da empresa, o atendimento ao cliente se torna mais eficaz, gerando uma experiência homogênea e congruente com o que a marca promete.

Exemplos para o CMPO

a: Transformação cultural em uma empresa de tecnologia

Uma grande empresa de tecnologia deverá implementar a função de CMPO ao enfrentar desafios de engajamento e retenção de talentos. Ao fundir os departamentos de marketing e gestão de pessoas, a empresa desenvolverá uma estratégia e ações internas que fortalecerão o alinhamento entre os valores internos e o branding externo.

Programas de treinamento serão criados para garantir que cada colaborador tenha uma compreensão profunda da marca. A transformação cultural resultará em uma redução na rotatividade, amior engajamento, melhora na entraga de valor aos clientes e aumento na satisfação dos públicos-alvo.

b: Revitalização da Cultura em uma rede de varejo

Uma rede varejista conhecida pela proximidade com os clientes terá na função de CMPO mecanismos para revitalizar sua cultura corporativa.

Como resultado, o CMPO poderá liderar iniciativas em que os valores da empresa sejam reavaliados e promovidos ativamente entre os colaboradores.

Workshops frequentes poderão conectara os funcionários aos valores e à missão da marca.

Esse trabalho interno irá refletir diretamente na experiência do cliente, aumentando a satisfação e criando um ciclo de engajamento interno e externo que resulte em maior lealdade do cliente.

2. CMSO – Chief Marketing and Sales Officer: sinergia entre Marketing e Vendas

Nesta proposta o CMSO integra as funções de marketing e vendas, promovendo uma unidade estratégica que pode revolucionar os resultados comerciais.

Esse papel é fundamental para empresas que desejam alinhar melhor as suas metas de marketing e vendas, promovendo uma experiência de cliente coesa.

O CMSO opera com uma visão 360º do cliente, alavancando dados e estratégias para criar uma jornada que do awareness ao fechamento.

Esse alinhamento reduz atritos entre equipes, melhora a qualidade dos leads e aumenta a taxa de conversão. Assim, o CMSO transforma o marketing em uma função de suporte direto ao sucesso de vendas, promovendo uma abordagem comercial mais eficaz e integrada.

Alguns benefícios e sinergias:

• Melhoria na qualidade dos leads: com o CMSO, a qualificação de leads se torna um processo contínuo, permitindo que o marketing filtre com mais precisão os clientes potenciais para a equipe de vendas. Isso leva a um processo de vendas mais eficiente e a uma maior taxa de conversão.

   

• Redução de atritos entre Marketing e Vendas: quando ambas as áreas trabalham sob uma mesma liderança, as metas e métricas são mais facilmente alinhadas. O CMSO garante que marketing e vendas estejam na mesma página, o que reduz atritos e promove uma colaboração mais harmoniosa.

   

• Aumento no engajamento e manutenção de clientes: uma comunicação integrada e uma experiência de marca homogênea resultam em uma relação mais duradoura com o cliente. O CMSO é responsável por garantir que o cliente receba uma mensagem consistente em todas as fases do funil, promovendo uma experiência que incentiva a lealdade.

Exemplos para o CMSO

a: Aumento de conversões em uma empresa de serviços financeiros

Uma empresa de serviços financeiros integrou marketing e vendas sob a função de CMSO ao observar atritos entre as áreas.

Essa integração permitiu que o marketing e as vendas trabalhassem com metas unificadas e uma abordagem de dados compartilhada.

A equipe de marketing passou a focar na qualificação de leads com mais precisão, enquanto a equipe de vendas estava mais preparada para conduzir conversas eficazes com esses leads.

A taxa de conversão tenderá aumentar, e a empresa experimentar um crescimento sustentável em sua base de clientes.

b: Transformação de estratégia em uma empresa de produtos de consumo

Uma grande empresa de produtos de consumo ao reestruturar  seu departamento para criar a função de CMSO, unificando marketing e vendas, experimentará com esse novo papel do CMSO, a implementação de campanhas focadas em dados de comportamento do cliente e integração do feedback dos vendedores nas estratégias de marketing.

Essa colaboração irá gerar comunicação mais eficiente com o cliente e melhorar as receitas, aumentará o up selling e o cross selling. Com isso aumentarão o engajamento de clientes e o valor do ticket médio dos produtos.

Daqui em diante, Marketing não será mais uma importante ferramenta de gestão administrativa. Será a própria administração em si.

Sua empresa deve começar já essa revolução!

Citação a CARVALHO, S. H.

Saulo Carvalho é Mestre em Gestão e Planejamento (UNITAU) stricto-sensu. Pós-Graduado em Comunicação e Marketing Empresarial (UMESP) lato-sensu, Graduado em Administração de Marketing (UMESP). Admitido em regime especial ao Doutorado sobre Pesquisa Operacional (ITA – Instituto Tecnológico de Aeronáutica e Universidade Federal de São Paulo).

Consultor empresarial com atuações no Brasil e América Latina. Ministra disciplinas de Administração, Marketing, Pesquisa e Planejamento Estratégico aos cursos superiores de Administração, Marketing e Engenharia. É pesquisador sobre Gestão, Marketing e Ambiente Econômico. Desenvolve e aplica pesquisas científicas sobre Gestão e Marketing.

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REFERÊNCIAS

BAUMAN, Zygmunt. Modernidade Líquida. Rio de Janeiro: Editora Zahar, 2001.

KOTLER, Philip; KARTAJAYA, Hermawan; SETIAWAN, Iwan. Marketing 5.0. Tecnologia para a humanidade. Rio de Janeiro: Sextante, 2021.

KOTLER, Philip. KARTAJAYA, Hermawan. SETIAWAN, Iwan. Moving from Traditional to Digital. Marketing 4.0, amudança do tradicional para o digital.1° ed. Lisboa: Actual, 2017.

KOTLER, Philip. KARTAJAYA, Hermawan. SETIAWAN, Iwan. Marketing 3.0, as forças que estão definindo o novo marketing centrado no ser humano.1° ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

LEVITT, T. Marketing myopia. Harvard Business Review. v. 38, p. 45-56, jul/ago, 1960.

MINTZBERG, H. Power in and around organizations. Englewood Cliffs, N.J, Prentice Hall, 1983.

PORTER, Michael E., 2004. Estratégia competitiva : técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro : Elsevier, 2004