Como reter talentos
Volume 13 Nº 2 (2019) REGEM mar 2019
ISSN 2763-8022 (International Standard Serial Number)
por Saulo Carvalho, MSc.
*direitos reservados ©. Texto com liberdade de citação: CARVALHO, S. H.
Gestão de talentos
GESTÃO DE TALENTOS: Há dois anos escrevi sobre a importância de identificar de forma científica o perfil de relação dos funcionários para com os objetivos das empresas. Os resultados empresariais diários, de curto, médio e longo prazos são diretamente influenciados entre os interesses de lucro da organização, sua relação com o ambiente social e os interesses individuais dos trabalhadores. Nas últimas duas décadas, os interesses dos trabalhadores e a relação destes com o trabalho mudaram radicalmente. Pesquisa recente realizada com 2.285 profissionais e publicada pelo periódico de Harvard revelou que 9 entre 10 estão dispostos a receber um salário menor por um trabalho que transporte significado e propósito para suas vidas.
De certa forma isso para nós não é novidade. Há mais de dez anos prestando consultorias e nos relacionando com pequenas, médias e grandes empresas, constatamos nos resultados das Pesquisas de Clima Organizacional que aplicamos com média de 250 indicadores que o salário recebido não é a primeira e nem a segunda causa de insatisfação das equipes.
Por outro lado, vejo poucas empresas que entenderam esse novo cenário e estão agindo de verdade para alinhar seus propósitos com os propósitos de seus funcionários. A grande maioria das organizações ainda está vendada para essa realidade perdendo grandes oportunidades para estabelecer diferencial competitivo em seus mercados e aumentar seus resultados financeiros.
Para isso, a missão da empresa não pode ser diariamente confundida com o lucro. Lucro nas atividades empresariais não é missão mas sim obrigação.
Prof. Saulo Carvalho
HARVARD: Gestão de talentos. Para reter talentos, as empresas oferecem o normal – café e chá sem custo na salinha de descanso, benefícios competitivos, aumentos de salários e bônus generosos, e programas de reconhecimento para colaboradores.
No entanto, nada disso funciona quando o colaborador não está à vontade no seu ambiente de trabalho. Pense, por exemplo, num muçulmano que reza dentro do seu carro porque não quer mostrar sua religião, numa mãe que não quer colocar fotos dos filhos para que seus colegas de trabalho não duvidem de seu compromisso para com o trabalho, ou um executivo gay que se sente inseguro em trazer ou não seu companheiro para trabalhar na empresa.
Colaboradores que se julgam diferentes de seus colegas no que tange religião, gênero, orientação sexual, histórico socioeconômico e geração costumam esconder fatos pessoais importantes no trabalho por medo de enfrentar consequências negativas. Nos grupos de diversidade e inclusão chamamos tal fato de “cobertura da identidade”; isso dificulta saber como os colaboradores se sentem e o que querem, tornando-os vulneráveis para deixar a empresa.
A maioria dos líderes compreendem a fatia da diversidade dentro da esfera diversidade e inclusão. Eles entendem que ter uma equipe heterogênea é importante para os clientes e fundamental para o sucesso no mercado global. O que os faz fugir à questão é o fator inclusão – criar um ambiente onde as pessoas possam ser o que realmente são, que valorize as habilidades e perspectivas de cada um, e os incentive a permanecer na empresa.
A questão-chave para a inclusão é entender quem seus colaboradores realmente são. Três das maneiras mais eficazes de chegar a uma resposta são através de enquetes, focus groups e conversas em sessões individuais. Para um bom resultado, no entanto, é imprescindível levar em consideração que as pessoas – principalmente aquelas que se sentem menos privilegiadas – têm muito mais dificuldades para se abrir do que pensamos. Seguem abaixo algumas opções para entender profundamente quem seus colaboradores realmente são.
Gestão de talentos: Resultados do levantamento sobre integração dos colaboradores por grupos em minoria.
Muitas empresas realizam levantamentos sobre a integração dos colaboradores, mas muitos não querem avaliar os dados obtidos por critérios como gênero, etnia, geração, demografia, estabilidade e função na empresa. Analisando somente os números, os empregadores deixam passar oportunidades de identificar problemas em grupos menores, os quais podem causar redução de staff, uma vez que a percepção da maioria ultrapassa a da minoria.
LER ARTIGO: PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Em 2015, por exemplo, as mulheres compunham 52% da classe dos sócios do escritório global de advocacia Baker McKenzie, mas correspondiam a somente 23% dos 1,510 sócios. Para descobrir por que as mulheres não conseguem promoção para posições sênior, pedi aos pesquisadores que segmentassem o resultado de um levantamento sobre a integração realizada com todas as advogadas do escritório e avaliar as respostas. Com base nos dados obtidos, verificamos que muitas das advogadas do escritório não queriam ser sócias – o oposto do que acontece com seus colegas de trabalho.
Isso nos levou a lançar uma enquete para descobrir por quê, o que destacou quatro fatores que tornariam a sociedade mais atrativa para as mulheres: maior flexibilidade para estar no escritório e para com as horas de trabalho, maior acesso às interações de alto escalão, maior comprometimento para com as metas relativas à diversidade no escritório, e um número maior de “mulheres modelo”.
Esses quatro itens se tornaram base para um plano de ação que incluía, por exemplo, um programa de trabalho para todos os colaboradores com horas flexíveis, propiciando o trabalho remoto. Até o ano de 2018, a porcentagem de mulheres promovidas a sócias chegou a 40%, contra 26% em 2015.
Gestão de talentos: Faça uso de facilitadores independentes para conduzir os focus groups.
Focus groups são outra maneira de saber um pouco mais sobre o que é importante para os colaboradores e os assuntos que podem estar causando frustrações e estresse.
Um levantamento sobre a integração entre os colaboradores realizado por uma empresa do ramo de alimentação que vale $15 bilhões de dólares mostrou que os colaboradores do escritório do Canadá possuíam um nível de satisfação relativo à integração entre trabalho e vida muito inferior do que os níveis mostrados em outros países.
Depois de realizar vários focus groups para descobrirmos o porquê, vimos que muitos colaboradores recebiam e-mails dos gestores aos finais de semana e se sentiam obrigados a responder, ainda que o gestor tenha dito para não assim fazer até segunda-feira.
Verificamos, também, que os líderes daquele escritório estavam frequentemente presos em reuniões ao longo da semana e usavam os finais de semana para lerem todos os e-mails. Quando pedimos soluções para os colaboradores, eles sugeriram não ler e-mails aos finais de semana e não fazer reuniões às sextas-feiras, assim os gestores poderiam usar esse tempo para ler toda forma de correspondência.
Após a implementação dessas novas regras, os colaboradores informaram estar mais contentes e menos estressados na época em que o levantamento foi realizado – um ano depois.
Esses grupos transcorrem de maneira mais fácil quando conduzidos por uma empresa terceirizada ou de confiança, ou ainda por um profissional de inclusão que não tenha interesse no resultado, fazendo com que o colaborador se sinta à vontade para expor sua opinião.
LER ARTIGO: MARKETING. P DE PESSOAS MELHORE A PRODUTIVIDADE DA SUA EMPRESA
Gestão de talentos: Sinta-se à vontade em reuniões individuais
Uma reunião individual com o gestor pode ser a ferramenta mais útil para descobrir o que pensa um colaborador. No entanto, para que a reunião surta efeito, o gestor precisa estar aberto e mostrar uma atitude positiva e aberta. Uma maneira de demonstrar que são dignos de confiança é compartilhando suas ideias e sentimentos quando estão cansados, tristes ou tentando resolver um problema. Essa atitude mostra que, sim, eles também são seres humanos.
Michael Santa Maria, presidente da Baker & McKenzie’s North America International Commercial and Trade Practice, constantemente diz a seus colaboradores que deseja que eles tenham sucesso tanto em casa como no trabalho, e Michael mostra muito interesse para com suas famílias. Michael acredita na filosofia de que é difícil ter sucesso no trabalho quando as coisas em casa não vão bem, e fala abertamente sobre sua família para sua equipe e até, clientes.
O fato de Michael falar de sua vida pessoal para seus colaboradores os deixa mais à vontade para compartilhar informações pessoais – até mesmo detalhes que possam ser diferentes da maioria de seus colegas.
Gestão de talentos: O caminho certo para a retenção e gestão de talentos
Num mundo perfeito, todos os líderes deveriam ter a capacidade de entender os colaboradores e fazer o possível para não perder nenhum deles por conta de negligência ou ignorância. Todavia, na realidade, muitos não estão em harmonia com os fatores que podem atrapalhar o processo em saber o que é importante para o colaborador, tanto individual quanto coletivamente.
Ferramentas como levantamentos de integração segmentada, focus groups e conversas individuais podem nortear a gestão para a tomada de certas atitudes que manterão o talento envolvido e comprometido com a empresa. O primeiro passo para reter mais colaboradores é utilizar essas ferramentas.
Citação a CARVALHO, S. H.
Saulo Carvalho é Mestre em Gestão e Planejamento (UNITAU) stricto-sensu. Pós-Graduado em Comunicação e Marketing Empresarial (UMESP) lato-sensu, Graduado em Administração de Marketing (UMESP). Admitido em regime especial ao Doutorado sobre Pesquisa Operacional (ITA – Instituto Tecnológico de Aeronáutica e Universidade Federal de São Paulo).
Consultor com atuações no Brasil e América Latina. Ministra disciplinas de Administração, Marketing, Pesquisa e Planejamento Estratégico aos cursos superiores de Administração, Marketing e Engenharia. É pesquisador sobre Gestão, Marketing e Ambiente Econômico. Desenvolve e aplica pesquisas científicas sobre Gestão e Marketing.
Lattes CNPq:http://lattes.cnpq.br/4888421957045803
FONTE:
https://hbrbr.uol.com.br/para-reter-colaboradores-o-foco-e-na-inclusao-nao-so-na-diversidade/. Acesso em 25 de março de 2019.
