Inteligência emocional
Volume 21 Nº 1 (2021) REGEM nov 2021
ISSN 2763-8022 (International Standard Serial Number)
Inteligência Emocional nas empresas
Esther é uma gerente benquista de uma pequena equipe. Gentil e respeitosa, ela é sensível às necessidades dos outros, uma solucionadora de problemas, e alguém que tende a ver contratempos como oportunidades; está sempre comprometida e é uma fonte de tranquilidade para seus colegas.
Seu gerente sente-se afortunado por ter uma subalterna com quem é tão fácil trabalhar, e frequentemente a cumprimenta por seus altos níveis de inteligência emocional, ou IE.
Esther, de fato, conta a IE como um de seus pontos fortes, e é grata por ter ao menos uma coisa na qual não precisa aprimorar como parte de seu processo de desenvolvimento como líder. É estranho que mesmo com sua visão positiva, Esther esteja começando a sentir-se estagnada em sua carreira.
Ela simplesmente não tem sido capaz de demonstrar o tipo de desempenho esperado por sua empresa. E está começando a pensar: grande coisa a inteligência emocional.
A armadilha na qual Esther e seu gerente caíram é comum: eles estão definindo inteligência emocional de maneira muito limitada. Por estarem se concentrando somente na sociabilidade, na sensibilidade e na qualidade de ser agradável que Esther possui, estão deixando de lado elementos fundamentais da inteligência emocional que podem fazê-la uma líder mais forte e eficaz.
Esse conceito defendido por artigo publicado na HBR por Daniel Goleman e Richard Boyatzis ressalta as qualidades que uma gerente positiva e gentil como Esther podem não possuir: capacidade de dar feedbacks complicados para seus empregados, coragem de desagradar alguém e promover mudanças, criatividade para ter ideias diferentes.
Mas essas lacunas não são resultado da inteligência emocional de Esther; são apenas prova de que suas qualidades de IE são desiguais.
Modelos de Inteligência Emocional
Ainda segundo o artigo existem muitos modelos de inteligência emocional, cada um com seu conjunto de capacidades; eles são frequentemente agrupados e tratados como “QE” (quociente emocional) no jargão popular e para conseguir ter sucesso, líderes precisam desenvolver um equilíbrio de pontos fortes entre um conjunto de competências de IE. Quando fazem isso, ótimos resultados nos negócios se apresentam já em curto e médio prazos.
A partir dos modelos e competências emocionais apresentadas por Goleman e Boyatzis bem como nas capacidades de autogestão e autoconhecimento que também aparecem na obra do Prof. Henry Mintzberg, o Consultor e Prof. MSc. Saulo Carvalho desenvolveu e aplica poderosa ferramenta de desenvolvimento e desempenho que baseia-se em 8 pilares. São eles: Produtividade, Criatividade, Habilidade técnica, Compromisso, Abertura a novas ideias, Relacionamento, Trabalho em equipe e Liderança.
Na prática, a condução do desenvolvimento desses pilares mostrou-se extremamente eficaz aos resultados e produtividade das empresas e dos funcionários por se basear no equilíbrio entre QI e IE.
Em artigo publicado na REGEM – Revista de Gestão e Marketing entitulado: O Poder do Desenvolvimento das Pessoas, o consultor e Prof. MSc. Saulo Carvalho ressalta a eficácia prática na utilização dessa ferramenta técnica que promove e executa a gestão do desenvolvimento de profissionais nos três níveis de gestão.
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL: GESTÃO PRÁTICA
Empresas que valorizam e se empenham para promover o desenvolvimento de seus colaboradores criam em médio e longo prazos grandes diferenciais competitivos nos mercados em que atuam.
Em minha prática consultiva diária a empresas de diversos segmentos (do varejo à indústria, serviços e passando pelo segmento de TI) está clara a fragilidade – muitas vezes ausência total – das ações que promovem qualidade contínua no processo de desenvolvimento individual com foco a melhores resultados e, sobretudo, resultados sustentáveis para empresas de qualquer porte e faturamento.
Existem ainda em pleno século XXI, por mais inacreditável que isso seja em dias atuais, barreiras de entendimento em nível estratégico dessas empresas, em relação a necessidade de ações desenvolvimento individual baseadas em ciência e prática corporativa. Ou seja, a maioria dos CEOs, diretores e proprietários de empresas ainda não vislumbra a importância do mapeamento e condução do desenvolvimento individual para os resultados – lucro – sustentável de suas operações. Antes desse entendimento, a maioria obviamente não apoia processos científicos que estejam ligados ao desenvolvimento individual.
No entanto, após superarem as barreiras iniciais, os CEOs, diretores e proprietários de empresas que passam a apoiar e investir em processos de desenvolvimento individual, constatam que os resultados operacionais são altamente compensadores.
Prof. MSc. Saulo Carvalho
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O artigo sobre inteligência emocional publicado na Harvard Business Review ainda afirma que pessoas com muitos pontos fortes de liderança aparente podem estar em situação de entender melhor essas áreas da IE onde há espaço para se desenvolver e que não se pode fundamentar o desenvolvimento de um líder pressupondo que a IE está somente ligada a ser gentil e alegre, ou que sua IE é perfeita caso você assim seja. Ou, pior ainda, pressupor que a IE não pode ajudá-lo a ter sucesso em sua carreira.
Citação a CARVALHO, S.
Professor Mestre Saulo Carvalho é Mestre em Gestão e Planejamento (UNITAU) stricto-sensu. Pós-Graduado em Comunicação e Marketing Empresarial (UMESP) lato-sensu, Graduado em Administração de Marketing (UMESP). Admitido em regime especial ao Doutorado sobre Pesquisa Operacional (ITA – Instituto Tecnológico de Aeronáutica e Universidade Federal de São Paulo).
Consultor com atuações no Brasil e América Latina. Ministra disciplinas de Administração, Marketing, Pesquisa e Planejamento Estratégico aos cursos superiores de Administração, Marketing e Engenharia. É pesquisador sobre Gestão, Marketing e Ambiente Econômico. Desenvolve e aplica pesquisas científicas sobre Gestão e Marketing.
Referências:
Harvard Business Review: https://hbr.org/2017/02/emotional-intelligence-has-12-elements-which-do-you-need-to-work-on. traduzido e analisado. Daniel Goleman e Richard E. Boyatzis. Acessado em outubro de 2021.
MINTZBERG, Henry. (2008) [1989], Le Management: Voyage Au Centre Des Organisations. Paris, Éditions d’Organisation.
